हिमाली महाभूल – ३७, पराजय किन ?

(सन् १९६२ को चीन-भारत युद्धबारे चिनियाँ कैदमा परेका ब्रिगेडियर जेपी डाल्भीको प्रसिद्ध पुस्तक ‘हिमाली महाभूल’ (Himalayan Blunder) को सङ्क्षिप्त अध्ययन)
रक्षा मन्त्रालयले सैन्य हेडक्वाटरबाट छुट्टिएर बिस्तारै आफ्नै फाइलिङ प्रणाली सुरू गर्‍यो । छुट्टिएको कर्मचारीतन्त्रले सैन्य प्रस्ताव र सिफारिसहरूमा ‘जाँचबुझ’ गर्न थाल्यो । मन्त्रालयको यो विस्तार योजनाबद्ध थिएन । काम नपाएर आफ्नो लागि नयाँ काम बनाउन मन्त्रालयको विस्तार हुन्थ्यो । कर्तव्यबिनाको अधिकार रूचाउने भारतीय मनोवृत्ति चरमचुलीमा थियो । रक्षामन्त्रालय उपल्लो सैन्य हेडक्वाटर बन्यो र हरेक कामको ‘अनुमोदन’ गर्न थाल्यो । मन्त्रालयले ‘निणर्य’ लिन्थ्यो र हरेक काममा ‘बन्देज’ लाउँथ्यो । मन्त्रालय सञ्चालन गर्ने चर्चित इन्डियन सिभिल सर्भिसका सदस्यहरूले यसमा केही खोट देखेनन् । (आइसीएस बेलायती प्रशासनमा भारतीयहरूले पाउने सबैभन्दा उच्च ओहोदा थियो ।) उनीहरूपछि आउने हाकिमहरू पनि आफ्नो बुद्धिमा ढुक्क थिए । उनीहरूलाई विश्वास थियो, हरेक भारतीय गतिविधिहरू असल प्रशासनको विषयमा मात्र हो । प्रशासन नै उनीहरूको विशेष किल्ला थियो । सैनिक, इन्जिनियर, सिँचाइविद आदि प्रशासनका सल्लाहकार मात्र थिए । आइसीएसहरूको अज्ञानता १९६२ को युद्धमा तयारी बिहीनताको स्थितिमा पुर्‍याउने घटनाहरूको एउटा स्रोत थियो ।
राजनीतिज्ञ र कर्मचारीहरूले सेनालाई उसको ठाउँमा राख्न सजिलो माने र यस्तो व्यवस्था सिर्जना गरे जसमा सेना सधै माग्ने, याचना गर्ने र सफाइ दिने स्थितिमा रह्यो । धेरै वर्षमा यो तरिकाले सेनालाई खुइल्यायो र धेरै अफिसरहरूले वाक्कदिक्क भएर आफ्ना प्रस्तावहरू त्यागे । सधैँ याचक बनिरहनु निराशाजनक हुने गर्छ ।
कामको प्रक्रिया यस्तो हुन्थ्यो । बारम्बार सूचना दिएपछि, केही पत्राचारपछि र केही अनौपचारिक अनुनयविनयपछि मन्त्रालयले प्रस्ताव ‘स्वीकार’ गथ्र्यो, अनि त्यसमा ‘खर्च दिन’ वित्त मन्त्रालयलाई भन्थ्यो । यसरी रक्षा मन्त्रालयको अधिकार कार्यकारी थियो, जिम्मेवारपूणर् थिएन । प्रत्येक व्यक्तिले आफूलाई भारतको सुरक्षा सुनिश्चित गर्ने व्यवस्थाको महत्वपूणर् कडी मान्नुभन्दा पनि एक असम्बद्ध दर्शकले जस्तै आफूले सक्दो गरेको बताउँथ्यो । भारतीय जनताले सेना आफ्नो कामकारबाहीमा मुक्त रहेको ठान्थ्यो तर सेनाको सल्लाहमा कर्मचारीको निगरानी हुन्थ्यो भन्ने कुरा देख्दैनथ्यो । वास्तवमा सरुवाबढुवा, नयाँ हातहतियार, उपकरण, सेवा आदिको नीति, योजना र अपरेसन सबै कुरामा मन्त्रालयबाट ॅस्वीकारोक्ति’ लिनुपथ्र्यो । १९६२ मा थोरैमात्र सरकारी कर्मचारीलाई सामुन्ने ल्याइएको थियो । धेरै अज्ञात नै रहे । सुरूमा उनीहरूलाई नै अघि सार्नुपथ्र्यो । भारतीय जनताले १९६२ को सैन्य विनाशका लागि सेना नै जिम्मेवार थियो भन्ने विश्वास गरे । नेफा घटनाको जाँचबुझ समिति आफूलाई दिइएको निर्देशनअनुसार पराजयका ॅसैन्य कारणहरू’ मा सीमित भएपछि यो विश्वास झन् बलियो भयो । आरोपीहरूले आफ्नो आरोपपत्र आफैँ लेखे ।

कर्मचारीतन्त्रको अहम् भूमिका हुन्छ । त्यो आज्ञाकारी मध्यस्थकर्ता वा उपल्लो सैन्य हेडक्वाटर होइन बरु सैन्यविद्को हारमा रहेर काम गर्नुपर्छ । उनीहरूले सैन्यविद्को ठाउँ लिन सक्दैनन् । सैन्यविद्ले जुनी लगाएर सिकेका विषय कर्मचारीले रक्षा मन्त्रालयको छोटो अनुभवले सिक्न सक्दैनन् ।
अर्को समस्या अन्तिम निणर्य लिनुपर्ने मन्त्रीले असन्तुलित विचारहरू पाउनु थियो । मन्त्रालय एउटा अलग र माथिल्लो हेडक्वाटर भए तापनि त्यससँग कार्यकारी जिम्मेवारी थिएन । मन्त्रीहरू आफूले बारम्बार भेट्ने कर्मचारीहरूको विचारबाट प्रभावित हुन्थे । सेनाको चीफ अफ स्टाफले सरकारसमक्ष कुनै प्रस्ताव राख्यो भने त्यसको अर्थ त्यो प्रस्ताव तीनै सुरक्षा निकायका विज्ञ सल्लाहमा गएको हुन्थ्यो । यी प्रस्तावलाई सम्भवतः सचिवको तहमा मन्त्रालयले ॅजाँचबुझ’ गथ्र्यो । त्यसमा एउटा ‘नोट’ थपिन्थ्यो र रक्षा मन्त्रालयको रेकर्डमा राखिन्थ्यो । त्यसपछि त्यसलाई सेनाको अफिसरले देख्न पाउँदैनथ्यो । यस्तै एउटा घटनामा एकजना कनिष्ठ कर्मचारीले नोट यसरी सुरू गरेका थिए, “म चीफ अफ स्टाफको प्रस्तावमा पटक्कै सहमत छैन ।” त्यसपछि उनले प्रस्तावमा परिमार्जन गर्नुपर्ने सुझाव लेखेका थिए । मन्त्रीले कर्मचारीमा विश्वास गरे तर चीफहरूलाई मन्त्रीको अन्तिम आदेश किन फेरिएर आयो भन्ने बताइएन । को सही थियो वा आफूभन्दा जान्ने को थियो भनी अफिसरले कहिल्यै थाहा पाउँदैनथ्यो ।
स्वतन्त्रताका सुरुआती वर्षमा नै रक्षा मन्त्रालयलाई सेनाबाट अलग राख्नुपर्ने थियो । प्रथम मन्त्रीहरूसँग सैन्य ज्ञान थिएन । उनीहरूले अचानक निणर्य लिनुपर्‍यो भने उनीहरूले कसैको मद्दत लिनुपथ्र्यो । रक्षामन्त्री सुरक्षा निकायका प्रमुखहरूसँग बढी निकट हुनुपथ्र्यो किनभने राजनीतिक प्रमुखको रूपमा युद्धका योजनाको लागि उनी जवाफदेही हुनुपथ्र्यो । भारत निरन्तर युद्धका दृष्टिले तयारी अवस्थामा रहेको हुनाले यो आवश्यक छ । भारतसँग राजनीतिक प्रतिभाहरूलाई विज्ञ नियुक्तिको तालिम दिन २० वर्ष थियो । सबै उन्नत प्रजातान्त्रिक मुलुकहरूले आफ्ना प्रतिभाशाली युवा सांसदहरूलाई अति प्राविधिक मन्त्री पदका लागि तालिम दिने गर्छन् । रक्षा मन्त्रालयको कसैलाई ‘खोज्नुपर्ने’ स्थिति हुनुहुँदैन । प्रतिरक्षाको मामिलामा कर्मचारीको राय लिने परिपाटीको तुक छैन । राष्ट्रिय नीतिको मामिलामा आ-आफ्नो तालिमको क्षेत्रबाट हातेमालो गर्नुपर्छ । यति नहुँदासम्म समस्या चालू रहन्छ ।
रक्षा मन्त्रालयकै हाराहारीमा वित्तीय सल्लाहकारहरूको एउटा समिति थियो । यी सल्लाहकारको दर्जा सेनाका जनरल बराबर थियो । त्यसले वित्त मन्त्रालयलाई मितव्ययिता अपनाएर र रक्षा मन्त्रालयलाई खर्च गर्न दिएर सन्तुष्ट पार्नुपथ्र्यो । यो निकै अप्ठ्यारो काम थियो । यसैकारण १९६२ मा सैनिकहरूलाई आवश्यक सामग्रीहरू उपलब्ध गराउन ढिलो भएको थियो । रक्षामन्त्री मेनन र वित्तमन्त्री देसाईबीचको मनमुटावले ती सल्लाहकारहरूलाई झनै अन्योलमा पारेको हुनुपर्छ । कसैले पनि विरोधाभाषबीच प्रभावकारी काम गर्नसक्दैन ।
जनरल कौलले रक्षामन्त्रीको पक्षमा लागेर आगोमा घिउ थपे । उनले सारमा यसो लेखेका छन् – “वित्त मन्त्रालयले विभिन्न तहमा हाम्रा अत्यावश्यक प्रस्तावहरूलाई रौँचिरा पार्थे र एउटा सानो हिस्साका लागि खर्च दिन्थे । उनीहरू अनेक कागजी तर्कहरू अघि सार्थे र बैठक आदिमा ढिलो गर्थे । उनीहरू झूटा जाँचबुझहरू गर्थे र पटक-पटक अत्तो थापिरहन्थे । यसबीच फाइल धेरैचोटि अगाडि जानेआउने गथ्र्यो । यसले देशको प्रतिरक्षामा असर गथ्र्यो । आर्थिक पण्डितहरूले विषयका जानकार नभए पनि प्राविधिक समस्या देखाउँथे । उनीहरूलाई अपरेसनको महत्व थिएन । सैन्य सामग्रीको आयात गर्न काममा विदेशी सञ्चितिको अभावलाई तर्क बनाइन्थ्यो । विदेशी सञ्चिति चाहिने धेरै प्रस्ताव लत्याइएको थियो । व्यवहारिक कारणहरू सुनाउँदा उनीहरू आनाकानी गर्थे । उनीहरूको रवैया नै रोक्ने, अवरोध तेस्र्याउने र ढिलो गर्ने हुन्थ्यो । अन्तमा काम विफल हुन्थ्यो ।” यसको दोष रक्षा समितिलाई जान्छ । राष्ट्रिय लक्ष्य पूरा गर्ने प्रस्तावहरू वित्तीय अधिकारीहरूले अस्वीकार गर्नसक्दैनथे । उनीहरूलाई रक्षा समितिका सदस्य वित्तमन्त्रीले पहिले नै राष्ट्रिय सुरक्षा र तयारीबारे जानकारी गराएका हुने थिए । तर, रक्षा समिति ‘दोस्रो दर्जाको शक्तिविरुद्ध लड्न’, वा ‘सीमित रक्षा तयारी’ जस्ता अस्पष्ट कुराको आधारमा निणर्य गरिरहेको थियो । त्यसकारण ‘करदाताको पैसा बचत गर्न’ खटिएका वित्त अधिकारीहरूलाई क्षमा लिन सकिन्छ ।
पुरानो उपनिवेशकालीन महालेखा नियन्त्रण प्रणालीका कारण वित्त अधिकारीहरू शक्तिशाली बन्न पुगेका थिए । भारतको आवधिक नीतिअनुसार प्रत्येक वर्ष बजेट छुट्याइन्थ्यो र मार्च ३१ मा त्यो आफैँ म्याद सकिन्थ्यो । वित्त मन्त्रालयले प्रस्तावहरू ढिलो गरेको वा रोकेको खण्डमा बचत जोगिन्थ्यो । करदाताको बचत जोगाउन सफल भएकोमा त्यसो गर्ने अधिकारीलाई श्रेय जान्थ्यो र उनको उपलब्धिमा त्यसलाई गनिन्थ्यो । करदाताहरूको इज्जत दोस्रो दर्जामा आउँथ्यो ।
(डाल्भीले यहाँ सैन्य खर्चलाई करदाताको इज्जतसँग जोडेका हुन् ।)
दोस्रो कारण भारतको बजेट नियन्त्रण प्रणाली थियो । सेनाको वार्षिक बजेट वित्तीय सल्लाहकारहरूको सुझावअनुसार सावधानीपूर्वक तयार गरिन्थ्यो । यसलाई देशको बजेटमा पार्न वित्त मन्त्रालयसँग चर्को मोलमोलाइ हुन्थ्यो । पास नै भए पनि खर्च गर्ने बेला फेरि वित्त मन्त्रालयका अनेक प्रश्नहरू झेल्नुपर्ने हुन्थ्यो । हरेक सानातिना खर्चका लागि वित्त मन्त्रालयको ॅअनुमोदन’ चाहिन्थ्यो । वित्तीय अधिकारी हरेक तहमा हुन्थे र यस्ता निगरानीहरू इन्जिनियरको तहसम्म पनि हुन्थ्यो ।
सुरक्षा निकायले नयाँ विचारका लागि पैसा बचाएमा, बचत खोसिन्थ्यो र नयाँ विचार नष्ट हुन्थ्यो । सेनाले सङ्गठनमा कुनै फेरबदल गर्न चाहेमा फ्रान्सेली सेनाले त त्यसो गरेको छैन भनिन्थ्यो । फ्रान्सेली सेना हिमालयमा तैनाथ छैन नि भन्दा तर्कलाई पन्छ्याइन्थ्यो वा यति कारण पर्याप्त छैन भनिन्थ्यो । बेलायती सेनामा यस्तै छ भनेमा हाम्रो गरिब देशले बेलायती सेनालाई जस्तो सबै चीज पुर्‍याउन सक्दैन भनिन्थ्यो । यस्तै तर्कहरू परिवर्तन वा सुधारलाई पन्छाउन प्रयोग गरिन्थ्यो । यस्ता काम तनावपूणर् हुन्थे ।
त्यसैले ठेक्कामा चल्ने बजेट प्रणाली उचित देखिन्छ । यस्तो प्रणालीमा रक्षा मन्त्रालयलाई छोटो आर्थिक जाँचबुझपछि निश्चित रकम दिइन्छ र अन्य काममा खुला छोडिन्छ । एउटै सर्त बजेट पूर्वानुमान गरिएभन्दा बढी हुनुहुँदैन । त्यसपछि वित्तीय सल्लाहकारहरू वास्तविक सल्लाहकार बन्छन् । भारतको सुरक्षाको भाग्यमा दखल दिने लेखापाल हुनबाट उम्किन्छन् ।
भारतको तत्कालीन व्यवस्थामा जिम्मेवार निकाय तोक्न गार्‍हो थियो । कसलाई दोष दिने ? गलत प्रस्तावका लागि सेनालाई ? वा ढिलो गरेकोले रक्षा मन्त्रालयलाई ? वा कम खर्चका लागि वित्त मन्त्रालयलाई ? त्यसैले एउटा जवाफदेही निकाय हुनुपर्छ । यस्तो निकाय रक्षा मन्त्रालयअन्तर्गत कर्मचारी, सैन्य अधिकारी र अर्थविद्बाट बनेको हुनुपर्छ । भविष्यमा वित्तलाई दोष पन्छ्याएर दोषीहरूलाई उन्मुक्ति दिने बाटो दिनुहुँदैन । त्यस्तै ॅसैन्य बजेट बचत’ गर्ने अर्थविद्हरूबाट पनि मुक्ति पाउनुपर्छ । वर्षैपिच्छे रक्षा मन्त्रालयको बजेट घटिरहेको छ र त्यसलाई लोकसभामा करतल ध्वनीले स्वागत गरिन्छ । कतै न कतै खोट छ ।
स्टाफ समितिका प्रमुखहरू
भारतको उच्च सैन्य निकाय प्रतिरक्षा समिति थियो । समिति तीनजना सुरक्षा प्रमुख मिलेर बनेको थियो । तीनजना प्रमुखहरूमध्ये सबैभन्दा धेरै वर्ष सो पदमा रहेको प्रमुख समितिको अध्यक्ष हुने चलन थियो । नियमअनुसार सैन्य मामिलामा राजनीतिक नेतृत्वलाई सल्लाह दिनु यस समितिको कर्तव्य थियो । देशका उच्च सैन्य प्रतिभाको समूह हुनाले यस समितिले दिने सुझाव विज्ञको सुझाव हुने गथ्र्यो । तर, १९६२ का घटनाहरूमा यो समिति प्रभावकारी थिएन ।
सैन्यरूपमा शक्तिशाली मुलुकहरूले थल, जल र वायु सेनामध्ये एउटाबाट एक योग्य अफिसरलाई समितिको स्थायी अध्यक्ष नियुक्त गर्ने गर्छन् । उनलाई चीफ अफ डिफेन्स स्टाफ
(प्रतिरक्षा प्रमुख) वा चेयरमन चीफ्स अफ स्टाफ भनिन्छ । सबै तीनवटै सेनाका नीति बनाउने र उनीहरूबीच समन्वय गर्ने काम अध्यक्षको हुन्छ । भारत अझै लामो समयसम्म युद्धको लागि अर्ध तयारीको स्थितिमा रहनुपर्ने देखिएकोले रक्षामन्त्रीले तीनवटै प्रमुखहरूसँग अलग रूपमा सम्पर्क गर्नुपर्ने प्रणालीभन्दा यस्तो एकीकृत प्रणाली उपयुक्त हुन्छ ।
योग्यताको आधारमा नियुक्त भएको प्रतिरक्षा प्रमुख कुनै एक सेवातिर ढल्किनुपर्दैन । उसले राष्ट्रिय रणनीति, तीनै सेनाका आवश्यकता, आकार र बनोट र आर्थिक आवश्यकतालाई फराकिलो आँखाले हेर्न सक्छ । उसले तीनवटै सेनाको प्रमुखको राय लिन्छ । रक्षामन्त्री हावी हुने प्रणालीमा पूर्वाग्रह, घर्षण र होडबाजीजस्ता प्रवृत्ति मौलाउँछन् । पुरानो प्रणालीमा प्रतिरक्षा प्रमुखहरूले युद्धको अग्रदिशामा सल्लाह दिन पाउँदैनन् । यसमा रक्षा मन्त्री र कर्मचारीको दबदबा हुन्छ । प्रतिरक्षा प्रमुख थपनाका लागि मात्र हुन्छन् । एक मन्त्रीले विज्ञको स्थान लिनु उपयुक्त थियो र ?

१९६२ सम्मको भारतको विदेश नीतिअनुसार सेनाले काश्मीर र हिमालयको चीन-भारत सीमा र पञ्जाबको समथरमा सुरक्षा गर्नुपर्ने थियो । आफ्नो भूभागभन्दा बाहिर गएर लड्ने कुनै महत्वाकाङ्क्षा थिएन । यस अर्थमा थलसेनाको भूमिका प्राथमिक थियो र अन्य सेनाको भूमिका सहायक थियो । समुद्री क्षेत्रको नियन्त्रणमा बेलायती शासकहरूकै स्थितिमा पुग्न औद्योगिक निर्माणको आधारमा उभिएको जलसेना आवश्यक हुन्छ । विश्वको प्रमुख सैन्य शक्ति बन्नका लागि आउँदा दिनमा जल र वायुसेनालाई जल युद्ध र वायु युद्धमा उन्नत हुनैपर्छ । तर, त्यसो गर्दा थलसेनाको महत्व घट्नुहुँदैन । यसको अर्थ मुलुकका आधारभूत स्वार्थ र विदेश नीतिअनुरूप सुरक्षा निकायहरूको सङ्गठन र सशस्त्रीकरण हुनुपर्छ भन्ने हो । म्याद नाघेका विमान र जलसेनाका साधनमा पैसा खर्च भइरहेको बेला थलसेनालाई स्वचालित हातहतियार आदि किन्नबाट रोक्नुहुँदैनथ्यो । सीमा युद्धको बेला हेलिकप्टर, खच्चर आदि किन्न समेत पैसा दिइएको थिएन । यसको अर्थ राष्ट्रिय स्वार्थअनुसार प्राथमिकताहरू चयन गरिनुपथ्र्यो । त्यसबेला जलसेना प्रमुख प्रतिरक्षा प्रमुख हुन्थे भने पनि आफ्नो बजेट घटाएर थलसेनालाई बलियो बनाउनुपर्ने सुझाव दिनुपर्ने थियो । अर्को विकल्प थिएन ।
थलसेनाको आकार ठूलो हुनु स्वाभाविक हो । त्यसैले प्रतिरक्षा प्रमुखमा अन्य सेनाका प्रमुख आउँदा थलसेनालाई अप्ठ्यारो पर्छ । प्रतिरक्षा प्रमुख थलसेनाबाटै आउनु प्रभावकारी हुन्छ । जल र वायु सेना प्रमुख ठूलो भागको आसमा आफ्ना मागहरू रक्षामन्त्रीसँग राख्न पाउने हुनाले पुरानै प्रणालीमा अडिन सक्छन् । यस्तो विषयलाई साँघुरा स्वार्थहरूभन्दा देशभक्तिका आधारमा हेर्नुपर्छ । यसमा राजनीतिज्ञ र कर्मचारीले पनि भाँजो हाल्न सक्छन् । पुरानो प्रणालीले कर्मचारीहरूलाई सैन्य मामिलामा धेरै अधिकार दिन्छ । त्यसमा कर्मचारीतन्त्रलाई हिलो लाग्दैन र सेनासँग शक्ति हुँदैन ।
सरकार परिपक्व हुँदै जाँदा राष्ट्रिय स्वार्थअनुरूप एकीकृत कमान्ड संरचनामा जानेछ । यसबाट पाकिस्तानी र चिनियाँ खतरा रोक्न सीमित स्रोतसाधनको उपयोग हुनसक्नेछ । पुरानो प्रणालीले कमान्ड र नियन्त्रण खुकुलो हुन्छ । १९६२ मा वायुसेनालाई सेनाको मागसँग चासो थिएन, उसले आफूले सकेको सामग्रीमात्र आपूर्ति गरेको थियो । दोस्रो विश्वयुद्धबाट सिकेको पाठ प्रयोग गरिएन । थल र वायु सेनाबीच विशेष कार्यदल बनाएर समन्वय गर्नुपर्ने थियो । सामूहिक भेला र सम्पर्क अफिसरहरूले एकीकृत कमान्डको ठाउँ लिन सक्दैनथ्यो । भारतीय मनोदशा एकीकृत कमान्डसँग मेल खान्छ । बेलायतीहरूमात्र समिति प्रणालीमा चल्न र समन्वय गर्नसक्छन् । अमेरिकी र फ्रान्सेलीहरू एकीकृत कमान्डको सिद्धान्तमा चल्छन् । वास्तवमा यो नेपोलियनले स्थापित गरेको विधि थियो ।
१९६२ मा साङधरमा वायुसेनाले झार्ने आपूर्ति र सेनाबीच तालमेल थिएन । तर, यसै आपूर्तिले नाम्का चूमा निर्माण कार्य बढाउन सकिने र सेनालाई त्यहाँ तैनाथ गरिराख्न सकिने गलत आशा दिएको थियो । सेना र वायुसेनालाई सरकारले अलग्गै आदेश दिन्थ्यो । आपूर्तिहरू गलत ठाउँमा खस्दा वायुसेनाले सरकारसँग विमति राख्दैनथ्यो । वायुसेनाले आदेशअनुसार आपूर्ति खसालेको ठानिन्थ्यो । त्यसलाई सेनाले निकाल्न वा उठाउन सक्छ वा सक्दैन भन्नेमा वायुसेनाको चासो थिएन । १९६२ मा वायुसेनासँग हेलिकप्टरको अभाव थियो । दोष कसको थियो ? सेना, वायुसेना वा रक्षामन्त्रीको ? पहाडमा हेलिकप्टर आवागमनको साधन थियो, त्यसको जिम्मा कसले लिनुपथ्र्यो ? यस्तो धेरै विषयमा एकीकृत प्रणालीले काम गर्नसक्थ्यो ।
मन्त्रिमण्डल सचिवालय (सैन्य शाखा)
प्रतिरक्षा समितिलाई मन्त्रिमण्डल सचिवालय बनाउने शक्तिशाली सचिवहरूले सघाउँथे । यसमा दुई समिति थिए । संयुक्त योजना समिति र संयुक्त गुप्तचर समिति । योजना समिति तीनवटै सेनाका उच्च अधिकारी मिलेर बनेको थियो । यसले अपरेसनका योजनाहरू बनाउने र तीनवटै सेनासँग मिलेर अध्ययन गथ्र्यो । यसका अफिसरहरू दैनिक कार्यमा भाग लिन आवश्यक थिएन । उनीहरू योजनाकै विषयमा ध्यान दिन्थे । सरकारको गरम नीति
(Forward Policy) यसै समितिले बनाएको देखिन्न । त्यसमा यस समितिको सल्लाह नलिएको हुनुपर्छ । १९६२ मा कामको तीव्रता र गलत मान्यताका आधारमा जुनसुकै मूल्य चुकाएर भए पनि चिनियाँहरूसामु सैन्य बलप्रदर्शन गर्दा यस समितिको राय लिइएको थिएन भन्ने निश्चित छ ।
संयुक्त गुप्तचर समिति तीनवटै सेनाका गुप्तचर अधिकारी र मन्त्रालयका सम्बद्ध प्रतिनिधिबाट बनेको हुन्थ्यो । १९६२ मा यस समितिलाई पनि वास्ता गरिएको थिएन । यस समितिले चिनियाँ नियत र निर्माणकार्यहरूबारे गुप्तचर निकायबाट सूचनाहरू पाएको थियो, ती सूचना प्रतिरक्षा प्रमुखलाई दिएको थियो, त्यहाँबाट गुप्त सूचना रक्षा समितिसमक्ष पुगेको थियो भन्ने जिज्ञासाको विषय हुनसक्छ । यस्तो भएको थिएन भने किन भएन ? त्यस समितिले परिस्थितिको कस्तो मूल्याङ्कन गरेको थियो भने के त्यो राजनीतिक मान्यताअनुरूप थियो त ? अथवा फरक हुँदा त्यस मूल्याङ्कनलाई राजनीतिक दबाबका कारण बेवास्ता गरिएको थियो ? के थागलामा दुई तीन सय चिनियाँहरूमात्र छन् भनी भारतले आफैँलाई भ्रममा राखेको थियो ? के गुप्तचर निकायलाई नेफापारि दुई चिनियाँ डिभिजन छन् भन्ने थाहा थियो ? के चिनियाँहरू जिस्केका मात्र हुन् भन्ने १९६१ को मूल्याङ्कनको लागि को जिम्मेवार थियो ? स्रोत साधन सम्पन्न विज्ञहरूको निकायको मूल्याङ्कनलाई के प्रमको हचुवा विचारले किनार लगाएको थियो ? के गुप्तचर समितिले नेहरू-मेनन युगमा काम गरिरहेको थियो ?
भारतले आफूलाई चिनियाँ जालोमा फसाएपछि सीमामा खटिएका सैनिकहरूको रिपोर्ट सुनेन । चिनियाँ निर्माणबारे लन्डनको टाइम्सको पत्रकारले समेत चाल पाइसकेका थिए । प्रश्नहरूको जवाफ अत्यन्त आवश्यक छ । सरकार र प्रतिरक्षा समितिलाई सघाउन अन्य अन्तरविभागीय र अन्तरमन्त्रालय निकायहरू पनि थिए । तिनीहरूलाई पनि १९६२ मा काममा ल्याइएन । यी सबैबाट एउटै निष्कर्ष निस्किन्छ । दुईचारजना व्यक्तिले कसैको कार्यालयमा अनौपचारिक भेला गरेर युद्धको योजना बनाउन सक्दैनन् ।